Investigadores Start-up, actuar como empresas para crecer como científicos


En cualquier universidad existen investigadores que destacan sobre el resto por la relevancia de sus proyectos, la singularidad de sus contratos, la disponibilidad de financiación privada o la altura de sus colaboraciones.

Los denomino “investigadores start-up” con la idea de designar a aquellos científicos y/o equipos de científicos que, desde la universidad, entienden los cambios de su entorno y se adaptan ellos, con mucha ilusión, buenas ideas y pocos recursos; al igual que hacen las jóvenes empresas innovadoras, comúnmente conocidas como start-ups.

Los investigadores start-up ejemplifican el cambio de mentalidad que tanto se le exige a la universidad y que se necesita para superar los durísimos tiempos que vivimos, no tanto causados por la escasez de financiación, sino por razones estructurales de un sistema obsoleto y una gobernanza sin visión estratégica.

Hoy más que nunca la universidad necesita investigadores start-up porque éstos son capaces de proporcionar recursos, visibilidad, ilusión y futuro para liderar la transformación hacia una nueva institución. Estoy profundamente convencido de que la supervivencia y el éxito de las universidades pasará por incubar, no precisamente start-ups, sino investigadores start-up.

Comenzamos.

La tierra es plana

La historia que quiero contarte hoy comienza el verano de 2010. En ese tiempo leí el libro La tierra es plana, escrito por el periodista estadounidense Thomas Friedman. Es un libro que explica cómo se ha producido la globalización y los enormes cambios económicos que ella está produciendo al eliminar las barreras geográficas, culturales y comerciales, básicamente a causa de internet y a la reorganización de los procesos en las empresas.

Y es un libro que te cuenta, por ejemplo, porqué un asesor del estado norteamericano de Texas, al que le encargas tu declaración de la renta, subcontrata el trabajo a un indio que reside en Banglalore y se sabe la legislación fiscal del estado casi mejor que él, cobra 5 veces menos y todavía gana dinero, y además hace su tarea mientras el asesor está durmiendo para tenerla lista al día siguiente, por aquello de la diferencia horaria.

Ocurre que en uno de los capítulos donde se está hablando del outsourcing el autor menciona a la Universidad estadounidense de Yale, que estaba subcontratando, por aquel entonces, a una universidad china de nombre impronunciable, para una serie de experimentos in vivo en animales, creo recordar.

De repente me detuve y me paré a pensar bien lo que había leído: ¡la universidad cuyo uno de sus fines era realizar trabajos de investigación estaba subcontratando parte de su trabajo a otra universidad!, como el asesor fiscal del estado de Texas.

Posteriormente me picó la curiosidad, traté de ampliar la información y obtuve el siguiente dato: la Universidad de Yale, durante el curso académico 2010-2011, había realizado 907 colaboraciones internacionales sumando las derivadas de sus facultades y proyectos de investigación.

Y este hecho se me quedó grabado en estado de maduración, como esas ideas que te vienen a la cabeza y no sabes my bien qué hacer con ellas, pero que no las quieres abandonar porque intuyes que probablemente sean importantes. Y de repente un día vino esa chispa que conectaba esta información con otras ideas y acontecimientos de la realidad. Fue entonces cuando me di cuenta de que el mundo había cambiado para todos, incluso para las universidades.

Las reglas del juego son distintas

Efectivamente. Lo que ocurre realmente es que las reglas del juego han cambiado. Sin ninguna duda. Los arrolladores y vertiginosos cambios tecnológicos de las últimas décadas, junto con todas sus implicaciones, están ocasionando profundos cambios en la economía, la sociedad, la política, las instituciones, las empresas, los individuos, etc. en todo el planeta. Y la consecuencia es que todo ello ha originado el declive estructural de muchos modelos de trabajo, de organización, de funcionamiento, de negocio, de gobernanza.

Y este cambio está produciendo una auténtica devastación, como si de una agresiva tormenta se tratase, desestabilizando todos los estándares tradicionales y obligando, no solo a las empresas, sino a cualquier entidad, a reaccionar en múltiples dimensiones: presión por innovar, competitividad y diferenciación, excelencia y calidad, generación de valor para sus partes de interés, adaptación a las demandas de los clientes, agilidad en la creación de productos y servicios, uso de nuevas tecnologías, internacionalización, alianzas estratégicas, reconfiguración de sus operaciones, etc.

Creíamos que esto de la globalización, la gestión del cambio, la innovación, etc. afectaba solo a las empresas, las cuales tenían que espabilarse si querían seguir en marcha en el mundo actual, pero si embargo, pensábamos que las universidades estaban al margen de ello y además tenían un sistema sólido y una adecuada forma de trabajar, pues era como se había hecho siempre.

Y de repente ha ocurrido un estrepitoso choque de trenes: de un lado el impasible y veloz tren del cambio, y del otro el lento y pesado tren de la universidad. Y el resultado ha sido una especie de hecatombe educativa-científica, –entre otros aspectos–, ruidosa, desconcertante y cruel, que no acertamos a entender. Es decir, nos han cambiado las reglas del juego en mitad del partido: estábamos jugando al fútbol y en el tiempo de descanso nos han añadido una nueva portería, el árbitro nos ha informado de que ya no hay que marcar goles, y nos han eliminado a la mitad de jugadores. Y es entonces cuando hemos gritado… ¡socorro!

Y lo peor es que nos han pillado desprevenidos. Nadie nos ha avisado por carta ni nos ha enviado un email. Ninguna universidad ha remitido un comunicado oficial a su personal indicando que se ha detectado un cambio de ciclo y que durante los próximos 5 años se va a iniciar una reestructuración del sistema o un cambio en la gestión de la institución. Por eso estamos enfurecidos, porque los cambios repentinos no nos suelen gustar, y además nos cuesta entender lo que está pasando desde la mirada del corto plazo y la proximidad, porque somos parte del cambio.

Decía kuhn, el filósofo de la ciencia, que ésta avanza mediante revoluciones científicas que suceden cuando se cuestiona el paradigma actual y comienza una etapa de turbulencias hacia el próximo paradigma comúnmente acordado por la comunidad científica. En cierto modo existe un paralelismo entre estas revoluciones científicas y las revoluciones tecnológicas o innovaciones disruptivas que acarrean, donde acaba un ciclo tecnológico y comienza otro que revoluciona el sector. Y probablemente haya una relación entre esta revolución que estamos viviendo en el entorno y la obsolescencia en la forma de entender la gobernanza de la ciencia, la investigación, la universidad, y en general de lo público.

Pienso que estamos ante el principio de un cambio de ciclo e iniciando una transformación hacia un cambio de paradigma, puesto que la forma presente de actuar no responde completamente a las exigencias de la realidad. Estamos en un cambio de modelo, de mentalidad, de filosofía de trabajo desde la universidad, que todavía no comprendemos hacia dónde nos puede conducir. Estamos, en definitiva, en los albores de algo nuevo y nos encontramos actualmente en pleno proceso de reconfiguración. Quizás porque somos los actores principales de esta historia nos percatamos de su trascendencia.

Crisis estructural

Y ante este panorama de “otro planeta”, casi lo de menos son los problemas financieros que actualmente tienen las universidades españolas. Es un hecho que las universidades están sufriendo en este tiempo unos recortes en sus presupuestos que escapan a toda razón lógica. La disminución de la financiación pública abre un periodo de incertidumbre y moratoria científica en España sin precedentes en la historia de la democracia, y los expertos cifran entre 10 y 15 años el retraso en la ciencia española a causa de estos atropellos.

Y me produce una enorme tristeza y frustración ver cómo toda una generación de talento–la mejor preparada de la historia de este país, cuando menos–, no tiene ni idea de su futuro a corto plazo. La situación es tremendamente preocupante, pues a día de hoy, nadie sabe a ciencia cierta cómo evolucionará el futuro de las universidades españolas.

Pero a pesar de que la situación de la investigación, la ciencia o la universidad es realmente crítica, agónica o asfixiante, por utilizar algunos calificativos, creo que el problema principal no es financiero sino estructural.

La causa no son los recortes debidos a la crisis financiera tal como estamos acostumbrados a escuchar en los medios de comunicación, en el sentido de que el colapso del sistema económico-político ha dejado sin liquidez al mercado, y que digamos dentro de unos 5-10 años, cuando la economía vuelva a crecer y el sistema financiero se sanee, comenzará a fluir de nuevo el dinero como hasta hace unos años y todo volverá a la normalidad. La crisis financiera es solamente un efecto de estos cambios estructurales.

Incluso podría haber comenzado esta historia argumentando que debido a los recortes presupuestarios recientes hay que salir a buscar financiación fuera del campus, en las empresas, para mantener el ritmo de trabajo previo. Y por tanto podríamos analizar inmediatamente de qué forma los investigadores pueden mejorar la captación de financiación privada y pasar directamente a las ideas finales de esta disertación. De hecho, si no existiera la falta de liquidez financiera, seguiría existiendo el problema de fondo, solo que estaríamos algo más tranquilos porque no tendríamos falta de fondos para trabajar, aunque fuera de forma ineficiente.

Estoy profundamente convencido de que los problemas que sufrimos son mayoritariamente un efecto colateral y visible de un fenómeno oculto mucho más profundo y poderoso que una crisis financiera: el fin de modelo estructural universitario, es decir, el fin del modelo de trabajo tal como lo conocemos ahora, a causa de los cambios de las reglas del juego que comenté anteriormente.

3 ejemplos de adaptación al cambio

Un mundo de cambios acarrea temores, incertidumbre e incomodidades, pero al mismo tiempo está lleno de oportunidades de crecimiento para aquellos que saben percibirlas, entenderlas y aprovecharlas.

Hablar de cambios es sinónimo de hablar de oportunidades, de adaptación y de actualización. Aunque parezca extraño, en este panorama desolador que describo aparecen instituciones que, de una forma natural, han entendido lo que está pasando y tratan de adaptarse. En mi opinión, las 3 que muestro a continuación son bueno ejemplos.

a) edX

Si suponemos que la primera misión de la universidad es la educación, el caso de edX es realmente paradigmático. edX es una iniciativa conjunta del MIT y la Universidad de Harvard por la cual se está creando una plataforma de formación online dirigida a un público objetivo de 1.000 millones de estudiantes en el mundo. La idea no es “colgar” los materiales en versión digital o las grabaciones de las clases para reproducir la formación tradicional, sino crear espacios de aprendizaje interactivo impulsados por intervenciones docentes multimedia de alta calidad elaborados adhoc, interactivos, abiertos y gratuitos o casi gratuitos. Es lo que se conoce como MOOC (Masive Open Online Courses), y es un vector de cambio que sin duda va revolucionar la educación.

Además de aprovechar intensivamente la tecnología y dar un alcance global a los límites tradicionales de la universidad, lo que más me fascina de este ejemplo es la alianza estratégica que subyace tras edX, que muestra que los grandes retos se emprenden con grandes colaboraciones, aunque se trate de grandes rivales. ¿Porqué el MIT y Hardvard, dos universidades localizadas en la ciudad estadounidense de Boston, en cierto modo complementarias, pero competidoras se unen para crear el futuro de la educación y entrar de la mano en una nueva era? Es como, por ejemplo, si se unieran el Real Madrid y el Barcelona, utilizando un símil futbolístico, para crear una escuela de talento de jugadores para asegurar su futuro.

b) Universidad de Birmingham

Si suponemos que la segunda misión de la universidad es la creación de conocimiento, el caso de la Universidad británica de Birmingham es, si cabe, más sorprendente que el anterior.

¿Porqué esta universidad crea un campus en Malasia buscando crecimiento pero también talento científico, para posicionarse en uno de los polos emergentes de colaboración en tecnología, desarrollo y crecimiento? Probablemente para ser líder en la generación de conocimiento a medio y largo plazo, dando cuenta de su fidelidad a la misión de investigación y comprendiendo que su principal activo es el talento. No deja de ser irónico que cuando en España estamos cansados de desperdiciar talento, existan universidades que precisamente no lo encuentran en sus territorios y salen fuera a buscarlo.

El centro de gravedad económico y tecnológico de las próximas décadas estará en Asia y Latinoamérica. Si Europa no se tomas medidas pasará a ser un mero repositorio de publicaciones científicas que son explotadas en esas zonas.

c) Labhuman

Por último, si asumimos que la tercera misión de la universidad es transferir conocimiento, en el marco de aportar retornos a la sociedad, es inevitable pensar en toda esa ingente cantidad de resultados de las investigaciones que realizan los científicos que podría ser puesta en valor por las empresas.

Labhuman es un instituto de investigación español de la Universidad Politécnica de Valencia especialista en realidad virtual para un amplio espectro de aplicaciones. Tiene importantes contratos con entidades internacionales, comenzó como grupo de investigación muy modesto y hoy es un instituto de investigación universitario, ha creado varias spin-offs para comercializar algunas de sus tecnologías más prometedoras, tiene una sede en el Instituto Tecnológico de Monterrey, y establece acuerdos de colaboración con varias universidades latinoméricanas. Y lo hace desde el paraguas Universidad Politécnica de Valencia, pero por la propia iniciativa y convicción de sus componentes.

¿Porqué el equipo de investigación Labhuman actúa de forma diferente a la mayoría de grupos, departamentos o unidades de investigación? Quizás porque representa un tipo de investigadores o de equipos de investigadores que deciden tomar un papel activo y de compromiso respecto al desarrollo de la sociedad. Y en mi opinión son los que van a “sacar a las universidades de esta crisis”.

Investigadores Start-up

Al fenómeno materializado por Labhuman es a lo que denomino “investigadores start-up”, con la idea de designar a aquellos científicos y/o equipos de científicos que, desde la universidad, entienden los cambios de su entorno y adaptan su forma de trabajar a ellos, con mucha ilusión, buenas ideas y pocos recursos; al igual que hacen las jóvenes empresas innovadoras basadas en la tecnología y en el conocimiento, comúnmente conocidas como start-ups.

Es un hecho observable en cualquier universidad que existen equipos de investigadores que, de alguna manera, destacan sobre el resto grupos por la relevancia de sus proyectos, la singularidad de sus contratos, la disponibilidad de financiación privada, la altura de sus colaboraciones externas, la destacada presencia en medios, la proyección internacional, etc.

Y esto lo hacen independientemente de su disciplina científica (ingenierías, ciencias experimentales, ciencias básicas, humanidades, ciencias sociales…), de su tamaño de grupo de investigación (desde micro grupos a institutos de investigación universitarios consolidados), de su localización (tanto en una universidad modesta como en una grande) o su planificación (desde comportamientos intuitivos que surgen de forma espontánea hasta acciones muy estudiadas y planificadas).

Aunque parezca lo contrario, cuando hablo de investigadores start-up no me refiero a que los profesores o investigadores universitarios tengan que crear una empresa para adaptarse a los tiempos, acceder a financiación, transferir conocimiento o colaborar más con el entorno, sino a la manera que tienen de trabajar, que encuentro muy similar a la de los emprendedores que afrontan el crecimiento de su start-up, principalmente las de alta tecnología.

Cuando hablo de investigadores start-up quiero referirme a aquellos investigadores que tienen una fantástica mentalidad público-privada, con una actitud constante de conectar universidad y sociedad, una filosofía de equilibrar investigación básica y aplicada, una capacidad para combinar obligaciones académicas y compromisos privados, y una habilidad para compaginar las cargas burocráticas con el dinamismo de su crecimiento.

Son investigadores que, de alguna manera, se adaptan a los cambios del entorno. Es decir, son científicos que ya han “cambiado el chip” y ejemplifican este cambio de mentalidad que tanto se le exige a la universidad, desde los diversos estamentos de la sociedad, necesario para salir adelante en los durísimos tiempos que vivimos y que vendrán. Y lo más sorprendente es que vienen haciéndolo desde hace ya tiempo, bien porque ha nacido de su propia dinámica de trabajo, bien porque vieron venir la situación antes que otros y decidieron adaptarse.

En realidad esta idea comparte la esencia de otros conceptos similares que llevo escuchando desde hace años (universidad emprendedora, grupos de investigación cuasi-empresas, investigadores intraemprendedores, organizaciones ambidiestras, etc.), que vienen a reivindicar esa necesaria actitud de modernización e innovación en la universidad.

En definitiva, los investigadores start-up son investigadores que actúan como empresas para crecer como científicos, en el sentido de que se preocupan por crecer desde su propia autonomía, en el seno de una unidad institucional como es la universidad.

El ADN de los investigadores y los equipos start-up

Entonces uno se pregunta, ¿porqué unos grupos de investigación sobresalen del resto cuando las reglas son iguales para todos? ¿Cuál son los factores clave que hacen ser start-up? ¿Es el área de investigación, el tamaño o la disponibilidad de fondos?

En realidad, la actitud start-up está más bien en las personas que en los grupos, y a su vez, en los grupos que en las universidades. Observo que en la práctica, de los investigadores start-up presentan una serie de cualidades que podrían considerarse comunes como las siguientes:

  • Calidad destacada. Siempre aportan un calidad mínima, generalmente muy alta, en todo aquello que hacen. Siempre está presente el objetivo de la excelencia en su docencia, en su trabajo científico, en su relación con empresas, etc. Y ello atrae a colaboradores externos, porque de alguna forma, el mercado reconoce la calidad de los métodos, de los resultados, de las opiniones, de los servicios, etc.
  • Colaboración con el exterior. Tienen claro que para desarrollar su actividad investigadora necesitan trabajar estrechamente con clientes y socios externos a la universidad, del sector privado o institucional, para obtener financiación y otros beneficios, como la aplicación de los resultados de su trabajo en la sociedad, la satisfacción personal o la disponibilidad de una red de contactos. Tienen, además, una gran capacidad para crear, cuidar y utilizar relaciones profesionales.
  • Apertura a nuevas ideas. Al margen de la apertura a las nuevas ideas procedentes de su ámbito académico, que es un rasgo prácticamente común a todos los investigadores, los denominados start-up presentan una especial predisposición a captar, entender y asumir nuevas realidades del entorno, nuevos modelos de trabajo, nuevos enfoque de crecimiento, nuevas herramientas, etc. Por tanto, tienen son abiertos a ideas de dentro y fuera del ámbito científico.
  • Pasión y energía. Llevan el conocimiento en su ADN y respiran ciencia por doquier. Y eso se nota porque ponen pasión en lo que hacen, convicción, fuerza de voluntad, inquietud, perseverancia, optimismo, etc. Pero sobre todo se traduce en una energía y en unas ganas de hacer cosas superior a la media. Podríamos decir que tienen “hambre” de evolucionar y crecer.
  • Ejecución y efectividad. A pesar de que tienen las mismas obligaciones burocráticas que el resto de sus colegas, se muestran ejecutivos para gestionar y efectivos para resolver cuestiones del día a día, superando barreras burocráticas, de tiempo y de recursos, a través de una cierta eficiencia organizativa.
  • Crítica y desafío al sistema. Son investigadores que, llegados a un cierto umbral personal de acreditación, consolidación o edad, o bien grupal de masa crítica, tienen la sangre fría de desafiar al sistema en los términos tradicionales en los que un investigador desarrolla su carrera científica en la universidad, permitiendo la “entrada” de elementos no reconocidos oficialmente pero vitales para la apertura al entorno, siguiendo su propio patrón de carrera profesional.

Por qué tener una actitud start-up

¿Lo anterior quiere decir que para tener una mínima evolución profesional satisfactoria en una institución científica, y salir de esta situación de relativo estancamiento, se debe trabajar con una mentalidad start-up? Pues probablemente sí para la mayoría de los investigadores y grupos de investigadores que no han alcanzado un determinado umbral mínimo de excelencia científica y autosuficiencia.

He conocido a muchos investigadores que por diversas razones piensan que trabajar fuera de la universidad desvirtúa la labor de creación del conocimiento, impone presiones o no tiene sentido en relación con disciplinas puramente científicas. En cualquier caso, yo recomiendo este cambio de actitud por las siguientes 3 razones.

a) Para lograr una sostenibilidad científica enormemente satisfactoria

En primer lugar, trabajar con una actitud start-up va a permitir obtener la financiación necesaria para financiar investigación, personal y medios que permitirán el crecimiento del grupo de investigación.

A largo plazo todo ello permitirá desarrollar lo que yo denomino un “proyecto de vida científico” que proporcione un retorno satisfactorio al final de la vida profesional. Esta es una idea que me encanta, extraída del terreno de la consultoría de estrategia empresarial, pues se refiere al hecho de cumplir el sueño científico y de lograr una plena sensación de haber hecho todo lo posible para crear un mundo mejor a través de la ciencia. Sería inaceptable que al final de la vida profesional uno se lamente de no haber hecho tal cosa porque el Estado redujo drásticamente los fondos para la investigación.

Si eres investigador y recuerdas la razón que te impulso a hacerte científico, casi seguro que estaría relacionada con el sueño de cambiar el mundo a través del conocimiento y de la comprensión de lo que ocurre a tu alrededor. Nunca me he encontrado con un investigador que decidiera seguir carrera en la universidad para hacerse rico.

Pero para cumplir este sueño hace falta un equipo de trabajo, un plan de futuro, una infraestructura, una estabilidad, etc. Y todo ello necesita financiación. Evidentemente la ciencia es un bien público y necesita de la intervención del Estado. La Administración pública ha estado, está y estará apoyando la ciencia, pero quizás hoy este apoyo es insuficiente y no está a la altura de las enormes exigencias, entre otras razones, por las complejidades que he descrito anteriormente. Por ello creo profundamente que hoy en día la administración no puede garantizar al 100% el impulso de la ciencia y por ello se debe tener un punto de vista colaborativo público-privado que aporte lo que falta. La gran pregunta es en qué porcentajes y en qué condiciones. Pero eso es materia para otro debate.

Por lo comentado al inicio de esta reflexión, ya no se trata solo de buscar fuentes de financiación alternativas para la investigación universitaria, sino en desarrollar estrategias de futuro que permitan mantener una actividad investigadora estable a lo largo del tiempo.

En este sentido, apostar por la transferencia de resultados de investigación, la transferencia de conocimiento, la formalización de proyectos de investigación pagados por empresas o entidades, la realización de trabajos de asesoramiento y consultoría, etc. es una fórmula de generar ingresos adicionales a las dotaciones públicas.

Trabajar en modo start-up permite financiar a largo plazo la investigación científica y crear una masa crítica para el crecimiento de los grupos de investigación.

b) Para seguir la ola de cambio, colaboración y compromiso

En segundo lugar, trabajar con una actitud start-up va a permitir “abrirse” al exterior y colaborar con socios estratégicos de largo recorrido, para obtener beneficios más allá de lo económico y estar en sintonía con las demandas de la sociedad.

Como decía anteriormente, la cuestión no es exclusivamente de búsqueda de financiación, sino de adaptarse a los nuevos tiempos. Y en este tiempo, la colaboración es algo intrínseco a la evolución y de obligado cumplimiento para aquellos que deseen estar en “las primeras filas del espectáculo”. Dejando a un lado el puro mercantilismo y los ingresos que puede aportar los acuerdos de colaboración, trabajar estrechamente con otros tiene múltiples ventajas derivadas de las sinergias que se crean:

  • Te ayuda a valorizar tu conocimiento, los resultados de tus investigaciones y todo el esfuerzo dedicado a adquirirlos, bajos múltiples modalidades de transferirlos o de llevarlos a la práctica, para obtener retornos para ti y tu institución, y lograr riqueza y bienestar para la sociedad.
  • Te mantiene despierto respecto a lo que ocurre a tu alrededor, y eso a su vez, te permite reorientar su foco estratégico para responder a las necesidades del entorno, mantenerte competitivo, crecer y avanzar.
  • Te facilita relaciones que te pueden llevar a lugares que nunca habías imaginado, en forma de conocimientos, compañía, contactos, influencia, oportunidades, prestigio, mercados, servicios, etc.
  • Te exige un mínimo de calidad en tu trabajo, tus resultados, tus métodos, tus acciones, etc. que redundarán en tu beneficio y prestigio a largo plazo.

Pero además, la sociedad de hoy exige a la universidad un papel mucho más activo del que está haciendo, en muchos ámbitos, entre los que se encuentra la investigación. La sociedad exige un compromiso de la universidad para aportar conocimiento, tecnología, innovación, ideas, cambio, avances… Y parte de lo que se pide se puede aportar desde los grupos de investigación si se mantiene una actitud abierta y cooperativa.

Trabajar en modo start-up permite crear universidades abiertas, colaborativas y comprometidas con la sociedad.

c) Para dar un futuro a la universidad

En tercer lugar, trabajar con una actitud start-up va a permitir a la universidad materializar el cambio que se le exige para adaptarse a los tiempos, a través de su tejido de investigadores más “avanzados” que ya han cambiado su mentalidad y están trabajando desde esta nueva perspectiva.

Es evidente que hoy por hoy el sistema público ya no puede sostener totalmente una actividad científica. Aparte de la dificultad de aportar financiación casi ilimitada, sin la ayuda del entorno privado, como decía anteriormente, el sistema se encuentra con el problema de su falta de visión estratégica y, en ocasiones, mediocre gobernanza.

El Estado no puede asegurar hoy la sostenibilidad de miles de “proyectos de vida científicos” que componen las universidades (españolas) al no poder responder de forma inmediata a lo que pide la sociedad, no atraer al talento, no planificar a largo plazo, no apoyar financieramente lo necesario, no tener flexibilidad, no liderar adecuadamente, dispersar las competencias legales, etc. La situación es de tal magnitud, que en el caso de un hipotético incremento masivo de financiación para la ciencia en el futuro, la inyección financiera podría seguir siendo insuficiente, pues a largo plazo las ineficiencias del sistema probablemente eclipsarían la aportación.

Es cierto que en este contexto de cambio, la administración es uno de los agentes que mayor necesidad de adaptación necesita, pero estoy convencido de que no todo el esfuerzo debe partir de ella, sino que las propias universidades tienen mucho camino por recorrer y posibilidades para hacerlo, pues tienen autonomía, poder y capacidad.

Bien es verdad que el fenómeno de los intraemprendedores es una de las mejores formas de fomentar y aflorar la innovación dentro de una organización. Y en línea con esto, los investigadores start-up permiten innovar la universidad y mejorarla. Realmente la universidad de hoy necesita ser una incubadora, pero de grupos de investigación start-up. Confío plenamente en que la universidad que sepa movilizar el entusiasmo de los investigadores start-up, experimentará un salto cualitativo sin precedentes propio de las innovaciones más disruptivas.

En este contexto, la universidad debe entender a los investigadores como agentes transformadores de cambio, no simplemente como uno de sus colectivos, junto a los estudiantes y el personal de servicios. El cambio de la universidad está en el cambio de actitud de cada uno de sus miembros, no en el simple cambio de legislación, de partido político, o de equipo rector. A día de hoy, la universidad es una de las instituciones que mayor capacidad de autonomía disponen (estratégica, económica, técnica, operativa…), pero lamentablemente creo que se ha desaprovechado y se sigue haciendo. Sin duda hace falta mucho camino que recorrer en este sentido. Pero también hace falta que los investigadores asuman parte de su papel transformador de la universidad y sensibilicen a sus responsables acerca de esta cuestión, sin dejarles toda la carga de trabajo.

En estos últimos años veo a la universidad paralizada por el miedo, bloqueada, incapaz de reaccionar más allá del corto plazo, y sobre todo triste y pesimista. Y en este marco, lo mejor que puede hacer la universidad es confiar en sus mejores investigadores y tratar de liberar todo su potencial. Pienso que en las próximas décadas, el crecimiento y la transformación de la universidad vendrán principalmente de la mano de estos científicos, no de la propia dirección universitaria o del Estado.

Una vía para cambiar el sistema es el directo, hablando de tú a tú con la Administración, pero otra complementaria, que debe recorrerse al mismo tiempo, es la basado en los investigadores start-up. Es decir, mientras las próximas 5 o 6 generaciones de rectores de las universidades nacionales tratan de unirse y de negociar el cambio de modelo universitario con los próximos gobiernos de turno, se puede ir liberando el potencial transformador de los cientos de miles de investigadores que las componen. Esto último supone en cierta forma un cambio desde dentro de la universidad, silencioso y lento, en lugar de tratar de avanzar a grandes pasos por medio de enfrentamientos directos con la administración, que es como se está negociando actualmente los cambios estructurales, al menos en España.

Hoy más que nunca la universidad necesita investigadores start-up, porque de forma multidistribuida y autónoma, van a obtener ingresos económicos, a colaborar con el entorno, a involucrarse en la resolución de las demandas de la sociedad, a generar imagen de marca, etc. Ello ayudará a la universidad a salir de su estancamiento y a cumplir con sus misiones.

Trabajar en modo start-up permite crear “universidades powered by investigadores start-up”, capaces de ilusionar, transformar y crear futuro.

3 claves para ser investigador start-up

Los expertos en emprendimiento ofrecen 3 claves de éxito en el desarrollo de las pequeñas empresas innovadoras: un equipo, un plan y financiación. A tenor de la comparación realizada con los investigadores start-up, perfectamente podrían aplicarse para analizar cómo lograr el éxito de los mismos y planificar en consecuencia.

a) Equipo

Hablar de equipo es hablar de un conjunto de tres factores: talento, energía y liderazgo.

  • Talento. A simple vista parece que el problema de muchos grupos de investigación es la falta de recursos económicos, pero realmente es la falta de talento (científico, técnico, directivo, gestor…). Sería una buena idea construir equipos de investigación formados por un una masa crítica de talento que tienda a eliminar la mediocridad. “Construye un equipo pensando que el peor de tu equipo debes ser tú”, dicen los expertos.
  • Energía. ¿Porqué un grupo de chavales sin experiencia laboral crean una empresa de éxito a los pocos años de comenzar? Entre otras cosas, porque tienen una pasión, ganas, fuerza… Y sobre todo una confianza en sí mismos fuera de lo común, de tal forma que persiste en ellos un continuo estado de positividad muy contagioso. Sería magnífico imprimir una seña de identidad en el grupo caracterizada por las cualidades citadas.
  • Liderazgo. Los dos factores anteriores no se consiguen de forma espontánea, sino que tienen que ser impulsados y dinamizados por una figura de referencia. De esto va el liderazgo, de construir un equipo, liberar el potencial de las personas, motivar los espíritus, aportar energía, inspirar el futuro, crear oportunidades, aflorar la excelencia, etc. El liderazgo no hay que confundirlo con la figura del investigador principal (IP) que frecuentemente hace de cuello de botella y tapona el crecimiento del grupo. Hay excelentes líderes que son IP, y hay excelentes IP que descargan su responsabilidad de liderazgo en personal directivo profesional y deciden centrarse en la investigación.

b) Plan

Evidentemente el equipo por sí solo no conduce a nada. Así, se necesita una dirección, una guía, un sitio al que dirigirse, un futuro que lograr. Eso es precisamente un plan, que puede estar centrado en investigación o ser más ambicioso y contemplar las relaciones con el entorno, la transferencia de conocimiento, o en el mejor de los casos, el diseño de un modelo de trabajo que transforme y adapte el grupo a la realidad del entorno.

Existen numerosos grupos de investigación que disponen de planes estratégicos de investigación donde establecen las áreas donde quieren crear conocimiento, los objetivos a 5 o 10 años y el posicionamiento que desean alcanzar en ese tiempo. Definir un modelo de trabajo para relacionarse con el entorno exterior (fuera del ámbito de la comunidad científica que forma el ecosistema natural del grupo) puede ser tremendamente satisfactorio, porque complementa perfectamente el área tradicionalmente no cubierta por los científicos: la visibilidad fuera de su círculo académico. De hecho, conozco muy pocos grupos de investigación que posean un modelo o plan para conectar con el entorno externo, se llame como se llame (plan de transferencia, de vinculación, de relaciones exteriores, de internacionalización, etc.).

c) Financiación

Por último, para materializar un equipo y ejecutar un plan hace falta un mínimo de financiación. Suele ocurrir que la aportación propia de la universidad no satisface las expectativas de investigación, por lo que es necesario dar un salto cualitativo hacia la profesionalización de la captación de fondos en el seno del grupo de investigación.

La idea no es disponer de una persona o del apoyo de la oficina de transferencia para localizar convocatorias de ayudas públicas y elaborar la documentación pertinente, sino realizar una especie de “re-set” estratégico y crear un área de captación de financiación o fundraising. Como digo, esto no es solamente localizar oportunidades de financiación, sino tener claro que hay que maximizar las 3 fuentes de financiación externa: públicas, privadas y altruistas.

Esto conlleva que el grupo oriente su funcionamiento, estructura y capacidad de trabajo para aplicar a fondos internacionales, atraer proyectos de investigación pagados por empresas o entidades, y captar donaciones de mecenas para su misión.

Plan o modelo de negocio

De los 3 factores señalados me centraré en el que más puede ilustrar a los investigadores: el plan o, como me gusta llamarlo, el “modelo de negocio”. Y aquí utilizo “negocio” entendido como la misión del grupo de investigación de hacer ciencia, con el deseo de hacer realidad un proyecto de vida científica sostenible en el tiempo desde muchas perspectivas.

En líneas generales el modelo de negocio se refiere a la forma en que una empresa (o entidad) crea valor, lo ofrece a sus clientes y obtiene los retornos correspondientes. Los expertos en el tema suelen definir un modelo de negocio mediante la confluencia de cuatro grandes áreas:

  1. qué ofrece (la propuesta de valor en forma de productos y servicios o soluciones)
  2. a quién se dirige y qué necesidades cubre (los clientes objetivo)
  3. qué canales y estrategias de distribución utiliza para llegar al cliente (marketing)
  4. cómo se organiza y configura sus operaciones y procesos para que todo funcione como se ha diseñado (organización de la cadena de valor).

Cruzando este concepto de modelo de negocio con la perspectiva de un grupo de investigación de abrirse al entorno –de cualquier disciplina del conocimiento–, se podría hablar de modelo de negocio para investigadores adaptando estas 4 áreas y hablando de: definir un liderazgo en conocimiento, orientarse al cliente, crear relaciones con el entorno y organizar eficientemente los procesos.

Por tanto, si un grupo de investigación quisiera elaborar un plan de acción para adaptarse a los cambios del entorno, conectar con la industria, transferir conocimiento y/o crecer a largo plazo, le recomendaría que diseñara en primer lugar su modelo de negocio. Posteriormente el grupo tendrá claro el modo en que quiere configurar su relación exterior, desde un punto de vista estratégico, lo cual permitiría elaborar planes de acción más detallados, y complementar su estrategia investigadora.

1) Liderazgo en conocimiento

El principal aspecto que debe tener claro un grupo de investigación que quiere tener un papel relevante en la colaboración con la industria es definir qué es lo que realmente ofrece a las empresas, es decir, cuál va a ser la propuesta de valor que lanzará al mercado.

Es evidente que una cosa es ser una empresa y otra muy distinta es ser una institución que, como parte de su función, realiza investigación entre otras cosas. Por eso, creo que la propuesta de valor debe ir orientada a que el grupo de investigación se convierta en líder de conocimiento para su cliente objetivo, de tal forma que sea una especie de guía de referencia que influya e inspire su crecimiento sobre la base de la ciencia, la tecnología y el conocimiento.

En este mundo tan complejo y veloz en que vivimos las empresas tampoco tienen todas respuestas y también necesitan puntos de referencia que seguir. Los grupos de investigación tienen aquí una oportunidad excelente para formar parte de los pilares del crecimiento de la empresa o de la entidad, de convertirse en referencia en su campo tecnológico o de conocimiento, de ser el faro que ilumine el camino. Ese sería el objetivo.

Newton dijo que avanzamos a hombros de gigantes, reconociendo que había llegado tan lejos gracias a los descubrimientos de otros grandes científicos que le precedieron. Hoy los gigantes son todos y cada uno de los investigadores de las universidades –y otros centros–, y la sociedad, todos nosotros, avanzamos gracias a ellos.

Algunas ideas que ayudarán a tu grupo a construir liderazgo alrededor de tu campo científico son las siguientes:

  • Diseña la propuesta de valor alrededor de tu capacidad de investigación y de generar conocimiento aplicado, alineada con tus intereses científicos a largo plazo, para perseguir la realización de proyectos de I+D conjuntamente con empresas. No te focalices exclusivamente en ofrecer servicios de asesoramiento o servicios, pues está demostrado que trabajar en proyectos genera más ingresos, publicaciones, satisfacción y crecimiento que hacerlo en consultoría.
  • Ofrece soluciones de futuro. Al margen de que puedas trabajar en la resolución de problemas actuales de la industria, plantea tu trabajo con el enfoque de guiar a tus clientes hacia el futuro de tu campo científico para los próximos 10, 15 o 20 años. Esto hará que atraigas a aquellos realmente interesados en el largo plazo.
  • Crea “experiencias” positivas que hagan único a tu cliente y quede profundamente sorprendido bajo la forma de un servicio excelente, una gestión y tramitación rápidas, una gestión profesional a modo de las grandes cuentas comerciales, una inmersión en el entorno científico, un seguimiento al detalle del estado de las colaboraciones, etc.
  • Materializa tu propuesta de valor en algo fácil de entender. No quiere decir que disminuyas el nivel de tu mensaje científico, sino que facilites la comprensión de tu liderazgo científico a tu cliente. Imagina una hipotética conversación que tuvieras con un potencial cliente y piensa que en medio minuto deberías ser capaz de hacerle entender la relevancia de tu sueño y proyecto científico, de tal forma que lo atrape y desee trabajar contigo.
  • Haz accesible en el mercado tu propuesta de valor, es decir, que permita que cualquiera de tus potenciales clientes encuentre fácilmente la información de tu trabajo (oferta científica, propuestas de investigación, etc.), allí donde se requiera, principalmente en tu red de contactos, en internet y en los intermediarios más adecuados.

Crear liderazgo en conocimiento implica convertirse en una guía de referencia que inspire el crecimiento del cliente objetivo.

2) Orientación al cliente

De forma paralela al aspecto anterior, el grupo de investigación ha de elegir el perfil de cliente con el que desea trabajar, ha de conocer y entender sus necesidades e inquietudes, ha de adaptar su propuesta de liderazgo en función de éstas, y ha de diseñar la relación con él a largo plazo.

Algunas recomendaciones para segmentar y conocer mejor a tus clientes son:

  • Consultar a expertos en la materia y utilizar informes del sector
  • Preguntar directamente a los clientes con los que se tenga relación
  • Escuchar al cliente en las redes sociales de internet donde comparte sus opiniones

Orientarse al cliente permite comprender cómo valora el conocimiento, la tecnología y la innovación, que pueden ser aportados por el grupo de investigación, y analizar su dinámica de trabajo a futuro.

3) Relación con el entorno

Una vez que el grupo de investigación ha definido cuál es su propuesta de valor y quién es el cliente al que dirige, el siguiente paso es reflexionar acerca de la forma de llegar a esos clientes.

Hoy la mejor manera de llegar al cliente objetivo y de establecer vínculos a largo plazo es crear un ecosistema de relaciones alrededor de la innovación, la tecnología y el conocimiento, cuyo eje sea el propio grupo de investigación.

El concepto de ecosistema al que me refiero no es el macroeconómico (relaciones de innovación en un territorio gracias a sus centros de conocimiento, emprendedores, administración, etc.), sino al fenómeno de establecer una dinámica de relaciones continuadas desde el grupo de investigación hacia todas sus partes de interés (clientes, intermediarios, colegas, administración, etc.). A largo plazo, esto puede generar una enorme entrada de proyectos y colaboraciones.

En este sentido es muy importante comprender cuáles son los canales para establecer relaciones con los clientes, participar en los centros de decisión y tener visibilidad, que básicamente son dos. El primer canal es el directo que se construye a base de imagen de marca y de una presencia profesional en internet, lo que permitirá atraer a los clientes. El segundo canal es el indirecto, que pasa por tejer toda una red de intermediarios (del ámbito de la innovación, del sector o del entorno de los medios sociales), con los cuales hay que establecer relaciones de ámbito global, pues hoy el mundo está interconectado y los clientes objetivos pueden residir en cualquier parte del planeta, y combinadas on/off-line, pues las relaciones profesionales tienen lugar tanto en la vida presencial como en la virtual.

Posteriormente es cuestión de que el grupo de investigación realice una serie de acciones de comunicación sobre los canales anteriores. Las más efectivas son:

  • El uso del networking o la gestión de los contactos profesionales
  • La presencia en internet social (2.0) y en los medios digitales
  • La organización y participación en eventos clave on/off line
  • La elaboración de publicaciones de valor dirigidas al público objetivo
  • La presencia en medios de comunicación especializados

Establecer una relación con el entorno desde el grupo de investigación es la mejor forma de asegurar una visibilidad ante potenciales clientes e intermediarios que permitan el crecimiento a futuro.

4) Organización de procesos

Por último, el grupo de investigación debe organizarse internamente para que los factores anteriores puedan hacerse realidad y funcionen perfectamente. Esto se traduce en el análisis y rediseño de “la cadena de valor” del grupo de investigación, que puede dividirse en una parte interna y otra externa. Es decir, ¿cuál es o debe ser la secuencia de operaciones que hacen posible lograr los objetivos del grupo de investigación?

Básicamente, al considerar los procesos a nivel interno, un grupo de investigación reflexiona sobre cómo crea, gestiona y valoriza su conocimiento, y de aquí surgen los principales problemas y conflictos que tienen los investigadores en las universidades, al menos en las españolas, porque va a la misma esencia de las limitaciones del sistema universitario para adaptarse a los retos del entorno, tal como describí antes: quienes forman el grupo, cómo se puede contratar talento, cómo crear entusiasmo, cómo disminuir obligaciones docentes, cómo crear relaciones con la industria, cómo atender a los clientes, cómo cubrir esos costes, etc.

No tengo respuestas para todos estos interrogantes, y la cuestión no es fácil, pero tengo la convicción de que la solución está en todos y cada uno de los investigadores. Reside en la voluntad de las personas y fruto de su esfuerzo se pueden cambiar las cosas. Normalmente existirá una parte de cuestiones fijadas por el sistema que no se podrán cambiar (por ejemplo no se pueden contratar oficialmente más investigadores si no aumenta el número de alumnos), pero habrá otra parte que sí se podrá cambiar (por ejemplo, se pueden contratar investigadores con fondos propios del grupo obtenidos a través de colaboraciones privadas).

De igual forma, el grupo de investigación necesita contar con socios estratégicos externos que le permitan crecer: desde la misma oficina de transferencia de su institución hasta alianzas con intermediarios, pasando por el apoyo de expertos externos o consultores que le hagan ser más eficientes.

Hacer el esfuerzo de reflexionar sobre cómo mejorar el funcionamiento de un grupo de investigación, desde una perspectiva start-up superando las limitaciones de la universidad, es el principal reto al que se enfrentan los investigadores.

Cambia el mundo a través de la ciencia

Puede que como investigador estés absolutamente confundido, desorientado y perdido en el maremágnum de acontecimientos que te rodean. Por si te puede ayudar, pienso que todo esto no va de preocuparse de disminuir la carga docente, conseguir más publicaciones o contratar becarios, sino de cambiar el mundo haciendo realidad tu sueño científico. Se trata de entender que hay nuevas reglas en este mundo tan global, complejo y veloz, pero absolutamente apasionante, que nos ha tocado vivir, y de aprovecharlo al máximo.

Jason Pontin, Director de la revista Technology Review editada por el MIT dijo: “No importa el problema del que te ocupes; la tecnología es parte de la solución”. A mí me gusta extrapolarlo al campo científico y decir que no importa el problema en el que, como investigador, estés trabajando, pues seguro que la ciencia es parte de la solución.

Si la tierra es plana, como decía al principio, entonces el futuro está más cerca de lo que pensamos. Por ello te recomiendo que actúes como una empresa para que crezcas como científico, adoptando –o mejorando– una actitud start-up. Es decir, que te conviertas en un investigador start-up.

Te animo a cambiar el mundo a través de tu ciencia, desde tu universidad.

Buen viaje.

Sigue el debate en Twitter: #inv_startup | @gonzalezsabater

 

,

2 Responses to Investigadores Start-up, actuar como empresas para crecer como científicos

  1. Rocio Diaz 20 August 2012 at 14:18 #

    Excelente post, creo que debería ser difundido entre todos los investigadores de este país para que algunos de ellos entiendan este cambio, y otros puedan verse identificados como “investigadores start-up” y no pierdan la ilusión y las ganas con las que ya están trabajando. Algunas veces esta nueva figura, estos nuevos investigadores ya adaptados y que trabajan y se esfuerzan cada día, se ven menospreciados por la actual tendencia de algunos grupos de culpar a la crisis de la falta de éxito de sus carreras científicas.

  2. Javier González Sabater 28 August 2012 at 20:59 #

    Muchas gracias Rocío por tus palabras. Si con este texto se consigue motivar a investigadores a un cambio de actitud está más que logrado el propósito.

    En las conferencias en que he tenido ocasión de hablar de este asunto lo que más destacan los asistentes es el lado motivador, o sea que, estamos en el camino…

    Un saludo,

Leave a Reply